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建材中小企業(yè)管理：制度化管理先行
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http://shiquanmuye.com 發(fā)稿日期:2009-4-11
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在中小企業(yè)成長為大型企業(yè)的過程中，伴隨著業(yè)務(wù)量的增長、管理對象的增加和管理過程復(fù)雜程度的提高，創(chuàng)業(yè)者有限的管理能力同管理幅度不斷拓寬之間的矛盾日益突出。于是，制度化管理應(yīng)運而生，成為緩解矛盾、突破企業(yè)發(fā)展瓶頸的重要武器。因此，中小企業(yè)的成長歷程，同時也是一個企業(yè)從“人治”走向“法治”的過程。
2009-2012年中國涂鍍板行業(yè)應(yīng)對新經(jīng)濟環(huán)境變化及 2008年以來，中國經(jīng)濟社會發(fā)展經(jīng)受了近幾年最為嚴峻的挑戰(zhàn)和重大考驗。盡管國際經(jīng)濟形勢發(fā)生了2009-2012年中國陶瓷行業(yè)應(yīng)對新經(jīng)濟環(huán)境變化及發(fā) 2008年以來，中國經(jīng)濟社會發(fā)展經(jīng)受了近幾年最為嚴峻的挑戰(zhàn)和重大考驗。盡管國際經(jīng)濟形勢發(fā)生了2009-2012年中國廢鋼行業(yè)應(yīng)對新經(jīng)濟環(huán)境變化及發(fā) 2008年以來，中國經(jīng)濟社會發(fā)展經(jīng)受了近幾年最為嚴峻的挑戰(zhàn)和重大考驗。盡管國際經(jīng)濟形勢發(fā)生了2009-2012年中國木地板行業(yè)應(yīng)對新經(jīng)濟環(huán)境變化及 2008年以來，中國經(jīng)濟社會發(fā)展經(jīng)受了近幾年最為嚴峻的挑戰(zhàn)和重大考驗。盡管國際經(jīng)濟形勢發(fā)生了
中小企業(yè)實行制度化管理，并非一蹴而就。在制度化管理方面急于求成的做法，同不屑于引入制度化管理一樣，都會損害中小企業(yè)的健康成長。通常來說，小企業(yè)發(fā)展壯大為大企業(yè)，需要經(jīng)過四個階段，即初創(chuàng)期、立足期、內(nèi)部重組期、二次創(chuàng)業(yè)期。有效的管理者，必然是根據(jù)中小企業(yè)發(fā)展所處的不同階段，適時建立和完善相關(guān)的管理制度，在動態(tài)中推進制度化管理進階。
初創(chuàng)期：
建立符合國家法律法規(guī)要求的基本規(guī)章制度
初創(chuàng)期是指中小企業(yè)從創(chuàng)立到基本能夠?qū)崿F(xiàn)以收抵支的發(fā)展階段。有些中小企業(yè)的初創(chuàng)期只有幾個月甚至幾天，有些企業(yè)卻需要一年甚至數(shù)年的苦苦掙扎，還有一些企業(yè)因無法跨越初創(chuàng)期而走向死亡。
初創(chuàng)期的中小企業(yè)，猶如剛剛誕生的嬰兒，具有自身獨特的生命特征。①生命信號非常微弱。企業(yè)無法通過市場占有率、顧客滿意度、收入和利潤水平、現(xiàn)金流、存貨周轉(zhuǎn)率、核心技術(shù)等信號準確反映其是否具備了健康成長的足夠潛力。②強烈地依附于創(chuàng)業(yè)者。企業(yè)尚且不能自立，需要的投入多，而產(chǎn)出卻很少。企業(yè)不能依靠自身力量獲得生命延續(xù)所需的資源，也不能為出資者帶來巨大投資回報。創(chuàng)業(yè)者的信心及其在資金、知識、精力等方面所給予的支持，直接決定著企業(yè)的生死存亡。③組織結(jié)構(gòu)柔性化。雖然企業(yè)中已經(jīng)出現(xiàn)了部門、崗位、工作流程、職責(zé)分工等，但發(fā)育都不完全，且隨時處于變動之中。
對初創(chuàng)期的小企業(yè)來說，管理的首要目標(biāo)是確保企業(yè)得以生存，管理的主要任務(wù)是如何把握各種可能的發(fā)展機遇，規(guī)避可能對企業(yè)造成致命打擊的威脅，推動企業(yè)順利渡過難關(guān)。為此，主導(dǎo)企業(yè)的是信念管理、激情管理和機遇管理。首先，創(chuàng)業(yè)者必須對企業(yè)的成功樹立堅定的信念，并把這種信念擴散至整個企業(yè)。在休利特和帕卡德在1937年8月創(chuàng)辦惠普后的最初一年間，惠普公司甚至為如何及時付出電費而發(fā)愁。正是堅強的信念，支撐著他們最終拿到了第一個大的訂單―向迪斯尼公司賣出八部聲音示波器，從而擺脫了困境。其次，創(chuàng)業(yè)者需要促使每個員工都能以忘我的精神投入到為企業(yè)生死存亡而努力的行動中。要達到這一境界，需要創(chuàng)業(yè)者滿懷激情，并為員工描繪出美好的前景，提供寬松的事業(yè)發(fā)展環(huán)境。再次，企業(yè)需要把發(fā)現(xiàn)機遇、創(chuàng)造機遇和把握機遇放在十分突出的位置。
在這種情況下，復(fù)雜的管理制度不僅無助于企業(yè)的發(fā)展，而且會束縛創(chuàng)業(yè)者和員工的手腳。衡量員工行為是否適當(dāng)?shù)氖滓獦?biāo)準，不是其是否遵守了企業(yè)的規(guī)章制度，而是其是否最有利于企業(yè)的生存。因此，在制度管理層面，企業(yè)并不需要建立非常細致的內(nèi)部規(guī)章制度，而只需根據(jù)國家法律的要求，建立最為基本的管理制度，確保企業(yè)全體員工在符合國家法律法規(guī)要求的范圍內(nèi)為了企業(yè)的生存而努力�；谶@一考慮，企業(yè)的需要建立的制度主要包括出資人協(xié)議、公司章程、財務(wù)會計制度等。
立足期：
建立質(zhì)量管理制度和人力資源管理制度
立足期是指中小企業(yè)從基本實現(xiàn)以收抵支到能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟的發(fā)展階段。中小企業(yè)在立足期迎來了第一次高速成長，不僅表現(xiàn)為經(jīng)營規(guī)模的迅速擴張，而且表現(xiàn)為競爭力的顯著提升。
立足期的中小企業(yè)主要呈現(xiàn)出如下特征：①生命力旺盛。創(chuàng)業(yè)者和員工普遍士氣高昂，富于創(chuàng)新和開拓精神，企業(yè)呈現(xiàn)出蒸蒸日上的局面。員工不大計較短期的利益得失，愿意和企業(yè)共同成長。②快速擴張。企業(yè)的業(yè)務(wù)量大幅度增長，市場區(qū)域迅速擴張，新員工大量涌入，內(nèi)部不斷設(shè)立新的部門和崗位，機器設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)施和工作場所大規(guī)模增加。③綜合實力還很弱。盡管表現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭，但是，相對于行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)而言，立足期的中小企業(yè)在資金、技術(shù)、人才、管理等方面都存在著明顯的劣勢。
處于立足期的中小企業(yè)，生存的壓力已經(jīng)大為緩解。管理的首要目標(biāo)是實現(xiàn)高速成長，管理的主要任務(wù)是融入環(huán)境、把握機遇、努力壯大企業(yè)。這一時期，主導(dǎo)企業(yè)的是戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)現(xiàn)場與過程管理、營銷管理。首先，面對眾多的市場機會和十分有限的資源，企業(yè)只能“有所為、有所不為”，找準自身的戰(zhàn)略定位，選擇最佳的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和適宜的競爭戰(zhàn)略。定位不當(dāng)常常是中小企業(yè)在這一階段遭受挫折的主要原因。其次，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)是中小企業(yè)在這一階段贏得市場的基礎(chǔ)，但現(xiàn)實條件卻常常向企業(yè)提出嚴峻的挑戰(zhàn)，時刻威脅著產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量。企業(yè)的技術(shù)尚在完善之中，員工的熟練程度也需要進一步提高，生產(chǎn)規(guī)模、人員、部門等都在大規(guī)模擴張。為此，企業(yè)必須把生產(chǎn)現(xiàn)場與過程管理放在特別重要的位置，確保產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)。再次，作為市場中的新加入者，在爭奪市場過程中，中小企業(yè)必須高度重視市場營銷工作，加強營銷管理。
中小企業(yè)在這一階段的戰(zhàn)略管理工作，主要依賴于創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略遠見。而在生產(chǎn)現(xiàn)場與過程管理、營銷管理等方面，重點在于引導(dǎo)員工按照企業(yè)提出的要求積極開展工作，充分發(fā)揮每個部門、人員的積極性。一方面，企業(yè)有必要在生產(chǎn)過程中引入質(zhì)量管理制度，如推行全面質(zhì)量管理等，以不斷提高產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量；另一方面，面對日益膨脹的員工隊伍，企業(yè)必須構(gòu)建人力資源管理制度，特別是人員選拔制度、考核制度、薪酬制度和獎懲制度，確保把每一個員工選派到最適合其工作的崗位上去，保證員工的貢獻都能得到客觀公正的評價，并因此獲得與貢獻相一致的報酬、福利等。
內(nèi)部重組期
重構(gòu)產(chǎn)權(quán)制度和法人治理結(jié)構(gòu)
內(nèi)部重組期是指中小企業(yè)從完成第一次高速成長到開始第二次高速成長之間的內(nèi)部調(diào)整階段。伴隨著立足期的高速增長，中小企業(yè)的生存壓力得到充分緩解，創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)也從如履薄冰轉(zhuǎn)變?yōu)檐P躇滿志。此時，企業(yè)成長中積聚的各種內(nèi)部矛盾沖突逐漸浮現(xiàn)出來。能夠及時得到調(diào)整的中小企業(yè)，將會迎來更加廣闊的發(fā)展空間；調(diào)整不力的中小企業(yè)，則往往因此元氣大傷。
這一階段中小企業(yè)的顯著特征是：①具備了較強的競爭實力。企業(yè)已經(jīng)在市場競爭中嶄露頭角，雖然還不具備與行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)正面抗衡的實力，但已經(jīng)發(fā)展成為行業(yè)中重要的成員。②初始創(chuàng)業(yè)者發(fā)生分化。在外部競爭壓力相對得到緩解的同時，企業(yè)內(nèi)部人員之間的矛盾沖突加劇。特別是，當(dāng)初共同創(chuàng)業(yè)的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人，會因為財富分配不公、對企業(yè)未來發(fā)展方向存在不同看法、能力差異等而出現(xiàn)分化。
面對上述問題，中小企業(yè)在這一時期管理的主要目標(biāo)是理順內(nèi)部關(guān)系，管理的主要任務(wù)是通過廣泛協(xié)商，以和平的方式化解管理高層的矛盾沖突，形成高效的領(lǐng)導(dǎo)團隊。有才能的企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)地位應(yīng)該得到鞏固和提高；不能跟上企業(yè)發(fā)展步伐的高層領(lǐng)導(dǎo)人則需要淡出領(lǐng)導(dǎo)層，甚至離開企業(yè)；存在嚴重分歧的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要考慮自立門戶。同時，創(chuàng)業(yè)以來做出貢獻的人員應(yīng)該得到相應(yīng)的補償。在這一情形下，中小企業(yè)常常在這一階段進行內(nèi)部調(diào)整，甚至出現(xiàn)分拆。在制度化管理方面，最重要是在清晰界定不同創(chuàng)業(yè)者股權(quán)的基礎(chǔ)上重構(gòu)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度，并以此為契機建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成以財產(chǎn)權(quán)利為基礎(chǔ)、既分工協(xié)作又相互制衡的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，在企業(yè)高層決策機制中引入制度化管理。與此同時，企業(yè)已經(jīng)建立的財務(wù)管理制度、質(zhì)量管理制度、人力資源管理制度等都需要相應(yīng)地予以完善。
二次創(chuàng)業(yè)期
建立規(guī)范、完備的企業(yè)制度管理體系
二次創(chuàng)業(yè)期是指企業(yè)在完成內(nèi)部調(diào)整、理順內(nèi)部關(guān)系之后所迎來的第二個高速成長階段。中小企業(yè)在經(jīng)過這一階段的發(fā)展之后，將成長為實力強勁的市場競爭者。
這一階段中小企業(yè)的主要特征表現(xiàn)為：①高速成長。企業(yè)不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模、拓展市場范圍，產(chǎn)品產(chǎn)量和銷售收入迅速增加，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、經(jīng)驗曲線效應(yīng)明顯。員工素質(zhì)提高，工作熟練程度增強，勞動生產(chǎn)率大幅度提高，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不斷提高，品牌影響力逐漸增強。②企業(yè)的核心能力逐步形成。在拓展市場和積聚資源與能力的過程中，企業(yè)在某些方面開始形成自身的特色能力。這些特色能力成為企業(yè)制勝的法寶。企業(yè)一方面努力運用核心能力謀求市場擴張，另一方面又在業(yè)務(wù)擴張中進一步強化和鞏固核心能力，以求為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
在這一階段，中小企業(yè)管理的主要目標(biāo)是把企業(yè)打造成為一個具有較強競爭實力的市場競爭者，企業(yè)管理的主要任務(wù)是如何有效管理日益龐大的業(yè)務(wù)群和不斷壯大的員工隊伍。此時，企業(yè)高層管理人員已經(jīng)無法單純依靠個人的能力來統(tǒng)御所有的業(yè)務(wù)和員工，企業(yè)必須建立和完善各種管理規(guī)范。推行制度化管理成為這一階段的重要工作。企業(yè)所有的部門、崗位、人員等，都需要建立詳細的規(guī)章制度，真正實現(xiàn)從“以人管人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙灾贫裙苋恕薄３讼惹耙呀?jīng)建立的管理制度之外，企業(yè)還需要建立戰(zhàn)略規(guī)劃制度、年度計劃制度、季度計劃制度、月度計劃制度、周計劃制度、統(tǒng)計制度、采購制度、營銷管理制度、技術(shù)創(chuàng)新管理制度、資本運營制度、后勤管理制度，行政事務(wù)管理制度等等。
當(dāng)然，在中小企業(yè)成長為大型企業(yè)的過程中，有些制度也可能成為企業(yè)成長的制約因素，企業(yè)需要在動態(tài)中不斷完善、甚至廢止某些制度。但總體而言，不斷推進制度化管理伴隨中小企業(yè)成長的全過程。 - ■ 與【建材中小企業(yè)管理：制度化管理先行】相關(guān)新聞
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